在職場摸爬滾打了十幾年，我一直以為自己是個“會干活”的人。尤其是在建筑行業(yè)這種結(jié)果導(dǎo)向、節(jié)奏緊湊的領(lǐng)域，誰的項目交付準(zhǔn)、成本控得緊、工地問題少，誰就是老板的心頭好。過去在代理公司負(fù)責(zé)對接施工單位和政府窗口，我?guī)н^的團隊，項目交付總是跑在前面，驗收成功率幾乎百分百，員工流動率也是集團里最低的幾組之一。我引以為傲地認(rèn)為，自己深諳職場之道，堪稱典范。

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直到那次與外國總部高層的見面會，我才意識到：自己連“上班”真正的意義都沒搞明白。

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那次總部全球總裁巡回走訪亞洲，特別安排了一站來我們中國分公司。為了體現(xiàn)“重視”，公司提前一個月就開始布置現(xiàn)場，從展板到模型、從施工記錄到客戶反饋，全都整理得整整齊齊。高層見面會是其中一環(huán)，地點設(shè)在新交付的項目展示區(qū)，公司安排了我和另外兩個同事，在Q&A環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)“提問”，以活躍氣氛、增進互動。

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接到任務(wù)后，我如臨大敵，反復(fù)思考怎么在總裁面前展現(xiàn)專業(yè)和格局。我琢磨了兩個晚上，準(zhǔn)備的問題涵蓋從綠色建筑的本地實踐，到政策導(dǎo)向下對施工進度的調(diào)整策略，每個問題都自認(rèn)為有深度、有價值、有邏輯。結(jié)果，會議前一天彩排，部門總經(jīng)理看完我們的提問后，眉頭緊鎖，一句話把我打回原形——“這些問題統(tǒng)統(tǒng)不行?！?/span>

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理由很簡單，也讓我猝不及防。他說，總裁不了解中國具體政策，也不清楚本地建筑項目的微觀執(zhí)行層面，貿(mào)然提這些問題，要么他答不上來，要么只能泛泛而談，場面一旦尷尬，影響可不是我們部門的問題。他還補了一句：“讓你問問題，不是為了讓你‘問出成績’，更不是為了讓你當(dāng)眾‘考倒’他，而是通過提問，讓他‘被取悅’。”

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原來這才是提問的真正意義——不是表達自己有多懂，而是讓高層有臺階、有光環(huán)，能自然地談他想講的東西，最好還能借著你的問題，把企業(yè)愿景、組織戰(zhàn)略、環(huán)保理念這類宏觀話題闡述一番。

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后來，總經(jīng)理親自幫我們改了問題。他把我原本關(guān)于“BIM在本地施工中的具體難點”換成了：“我們注意到您在多個場合提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，請問您如何看待未來五年建筑行業(yè)與數(shù)字化技術(shù)的融合？”從員工角度來看，問題似乎在探尋未來發(fā)展，但實際上，它只是一個精心設(shè)計的投球，給總裁一個揮棒亮相的機會。

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我當(dāng)時內(nèi)心無比不甘，甚至有點羞憤。我一直以為，只要能把項目干好，控制好成本、規(guī)避好風(fēng)險、把控好工期，那就是職場贏家。但那一刻我突然意識到：即使你能用100塊錢干出200塊錢的效果，也不代表你真正懂得“上班”。

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因為在職場，并不是每一個場合都要拼能力，有時候，拼的是“角色意識”。尤其在建筑公司這樣的組織結(jié)構(gòu)中，你在項目部、在施工現(xiàn)場可以是解決問題的專家，但站到公司整體戰(zhàn)略的視角上，面對高層，你的角色早就變了——你不再是那個提出問題的人，而是要成為幫高層“講好故事”的人。

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那次之后，我對“上班”這件事有了徹底的重構(gòu)。我明白了，每一場溝通都有它的目的，每一個崗位都有它該扮演的“戲份”，而真正“會干活”的人，不是那個總想著展現(xiàn)自己多能干的，而是那個能在不同場景下準(zhǔn)確定位自己的角色，完成組織需要的“演出”的人。

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你問我還會不會因為這樣的“表演”感到不舒服？答案是：剛開始會。但后來我明白了，在建筑行業(yè)這樣的大型組織里，懂得配合、善于讓他人閃光，本身也是一種能力，甚至是一種不可或缺的高階能力。

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很多年過去了，我早已從那場見面會的角色中退下，但那句總經(jīng)理的提醒依然在我腦中回響：“我叫你問問題，不是真的要你問問題?！边@句話讓我明白，所謂職場，不止是干活，更是一場關(guān)于理解、配合和策略的修行。